建立恒鑫特色的考核體系

——公司績效考核的目標與導向

    曾經(jīng)有人問過杰克·韋爾奇：“你認為企業(yè)管理中最難的工作是什么？” 杰克·韋爾奇說：“績效考核。”沒錯，考核是所有企業(yè)，包括世界先進企業(yè)最頭疼的事情，沒有哪個企業(yè)可以把考核做到完美，因此沒有一個可以照搬照抄的范本，但考核作為一項作用最有效的管理工具，使我們又不能不在考核上多下功夫。我們要做的是努力加強基礎管理，建立符合企業(yè)特色與現(xiàn)狀的考核體系，不斷完善我們的考核工作。

    2006年公司與各單位負責人簽訂了目標責任書，各單位改進了二級分配機制，初步建立了一個目標考核體系，加強了對各單位的有效監(jiān)控，推動了各單位及集團經(jīng)營管理工作的精細化、規(guī)范化、科學化，基本體現(xiàn)了績效考核的引導作用。但在實際工作中也暴露出一些問題，例如：指標的考核中指標的涵蓋面不夠，各單位只在考核指標上下功夫；管理部門的考核空洞、枯燥、流于形式；管理人員考核偏重評估，量化成分過少；二級考核平均分配主義嚴重等等問題，需要我們在2007年的考核體系中加以改進和完善。

    2007年的考核體系與考核方案將在堅持原有目標考核體系的基礎上，在細節(jié)上不斷地進行完善，一是在考核指標與考核標準的制定上鼓勵各單位參與，可以先由各單位提出適合自己的考核指標和考核標準，提出本單位2007年工作的重點和努力的目標，然后由公司結合明年的整體目標和規(guī)劃進行分解、調(diào)整。在制定自己的目標時往往都會有一種保守的傾向，不肯給自己壓擔子，為自己的未來留退路；但作為職業(yè)經(jīng)理人，他的責任心又會促使他給自己提出具有挑戰(zhàn)性的目標，這個目標是通過努力可以達到的。二是在考核指標的選定上覆蓋面要更廣泛一些，避免少數(shù)單位只在考核指標上做文章，而忽視其他方面的管理工作。三是在考核方法上更合理一些，避免人為調(diào)整數(shù)據(jù)而對考核結果產(chǎn)生較大影響。

   要使考核做得好，對管理部門和管理人員的考核，以及二級分配考核應該盡可能的量化，以量化的標準來增加說服力，這樣，對每個員工也會更加公平?？己酥性u估的成分要盡量減少，因為評估的東西標準就不容易明確，會受到近因效應、投射效應、類似效應等的影響，員工認同感較低。要想量化考核，管理人員的工作量就會大量增加，主管人員要記錄員工行為，加強工作數(shù)量、工作質(zhì)量等基礎統(tǒng)計工作，這對我們的主管人員是一個較大的挑戰(zhàn)，但要精細化管理、規(guī)范化管理，這個過程是必須要走的。

   考核工作完善了，考核能做到基本公平了，就可以建立與之配套的激勵機制，特別是與之配套的薪酬分配制度，個人收入與個人業(yè)績掛鉤、個人貢獻掛鉤，多勞多得，獎勤罰懶。特別是我們的二次分配制度，一定要避免平均主義，逐步拉開收入差距，拉開檔次。按照80—20法則，公司重點激勵的應該是20％業(yè)績優(yōu)秀的那部分人，業(yè)績好的員工，在待遇上會有明顯的體現(xiàn)，在榮譽、培訓、晉升等方面也會重點傾斜。

    只有通過考核，不斷激勵那些表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，才能形成一種充滿競爭、積極進取的良好氛圍與企業(yè)文化，公司才會健康發(fā)展。