合格的企業(yè)“管家”——莊明福 

    安徽鑫科新材料股份有限公司  財務部經(jīng)理

    莊明福任鑫科公司財務部經(jīng)理以來，堅持不懈狠抓財務管理體系建設，使鑫科逐步形成了一套完整、扎實的財務管理體系，鑫科材料財務管理已基本符合現(xiàn)代企業(yè)會計制度的要求，得到了外界同行、會計師事務所、稅務、金融等單位的一致好評。

    在“科學管理年”活動中，莊明福積極配合咨詢公司，重新擬訂了一套既科學又完整的財務管理及核算流程，為鑫科的生存和發(fā)展提供了重要的支撐,被譽為鑫科的“好管家”。

    為了擴大融資渠道，莊明福迎難而上，加強與金融機構的溝通，一次又一次解決了生產(chǎn)經(jīng)營、項目建設和對外投資所需資金，實際融資額度從2001年末的13563萬元增加到2004年末的66820萬元，保證了公司穩(wěn)定、持續(xù)和良性發(fā)展對資金的需求。2005年又新增了蕪湖市商業(yè)銀行7200萬元的銀行承兌匯票，效率高、成本低。

    為了控制公司資產(chǎn)風險，莊明福和相關部門積極制定了應收賬款專項考核和存貨專項考核制度。鑫科公司年銷售收入由2003年的10個億增長到2005年的21個億，而應收賬款總量連續(xù)三年均控制在7000萬元以下，存貨由2004年的6000噸，下降到目前的4500噸左右，有效地控制了風險，盤活了資金。

任勞任怨的老黃牛——王佑榮 

    安徽鑫科新材料股份有限公司  銅帶分公司經(jīng)理

    王佑榮同志始終以鑫科事業(yè)為己任，勤勤懇懇，任勞任怨，恪盡職守，嚴謹務實，在平凡的工作中做出了一個又一個不凡的業(yè)績。他曾主持技術發(fā)展部工作，積極搭建創(chuàng)新平臺，取得了高性能銅合金（鋅白銅）線材開發(fā)、 C7701精密電子銅帶研制、硬態(tài)黃銅熱軋工藝研究等8項大的創(chuàng)新成果和顯著經(jīng)濟效益；成功組織申報了多項國家政策支持項目，取得了“技術改造貼息”、“高新技術產(chǎn)品退稅”、“技術創(chuàng)新”等項目政策支持，使鑫科公司獲得政府政策和各種資金支持近500萬元。

    2005年4月，王佑榮同志臨危授命，被委派到受到競爭對手惡意侵軋、員工嚴重流失、人心不穩(wěn)的銅帶分公司擔任經(jīng)理。他迎著困難上，秉持“以人為本”的管理理念，積極組織培訓，提高員工素質(zhì)；推行制度化管理，完善績效管理和分配制度，穩(wěn)定人心，提高士氣；組織多項技改，降低勞動強度，改善工作環(huán)境。

    在王佑榮踏踏實實、全心投入的實干精神的影響下，銅帶分公司全體員工士氣高漲，眾志成城，使分公司生產(chǎn)能力和管理水平等方面得到長足發(fā)展，2005年創(chuàng)造出多項歷史新高，開創(chuàng)了一個欣欣向榮的新局面：小規(guī)格產(chǎn)品月產(chǎn)銷量突破600噸，H65以上規(guī)格產(chǎn)品產(chǎn)銷量均比歷史有較大幅度增加；含損加工成本比04年降低44元/噸，管理費用比04年降低22.76元/噸，完工成本比04年降低36.33元/噸。

煉鋼技術尖兵——李斌

    萍鄉(xiāng)鋼鐵有限責任公司  第一煉鋼廠技術主辦

    李斌一直奮斗在煉鋼技術前線，先后任第一煉鋼廠技術組長、轉(zhuǎn)爐車間副主任、主任和一鋼廠技術主辦，積累了豐富的煉鋼技術工作經(jīng)驗，被聘為萍鋼公司煉鋼一級工程師。他始終保持著堅忍不拔、鍥而不舍的精神，嚴謹務實，勇于創(chuàng)新，得到了萍鋼公司領導和員工的廣泛認可。

    作為一名優(yōu)秀的煉鋼技術帶頭人，李斌始終認定必須堅持“科學煉鋼”，帶領一鋼技術人員持之以恒地抓科學煉鋼，大膽引進新技術、新工藝和新材料，為促進煉鋼生產(chǎn)發(fā)展發(fā)揮了中堅作用。自2003年10月推行科學煉鋼以來，困擾了萍鋼煉鋼人幾十年的結煙罩問題一去不復返了！廢品率下降了60%多，鋼鐵料消耗一降再降，成本也大幅降低。

    2005年8月，一煉鋼廠提出了降低出鋼溫度工程，這已是一煉鋼廠第五次提出“降溫”，前四次均沒有取得預期的效果。李斌作為這次攻關小組的組長，變壓力為動力，帶頭制定了降低出鋼溫度攻關方案，確定不同鋼種中間包鋼水的合理過熱度，倒推各工序溫度，不斷改進保溫設施。通過努力，一鋼廠平均出鋼溫度比方案實施前降低了10℃以上。這對于萍鋼的煉鋼來說，又是一次歷史性的突破。

    作為一名技術帶頭人，李斌運用自己豐富的技術經(jīng)驗，不斷夯實技術基礎管理，為建立穩(wěn)定的生產(chǎn)、消耗、成本秩序作為了自己應有的貢獻。他重點抓好轉(zhuǎn)爐“三大”制度的優(yōu)化，穩(wěn)定煉鋼操作，控制噴濺，減少各類工藝事故，推行“高拉補吹工藝”降低鋼鐵料消耗。2005年鋼鐵料實物量消耗為1111.1kg/t，比2004年降低12.5kg/t。他嚴格執(zhí)行工藝制度，加強工藝監(jiān)管力度，保證質(zhì)量管理體系正常運行，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，全年廢品率8.6kg/t，比2004年降低2.6kg/t。他還積極推廣應用新技術、新材料以及開展項目攻關等活動。如，二冷水工藝優(yōu)化項目，改善連鑄坯質(zhì)量，連鑄中間包保溫材料使用，降低包殼溫度70℃；中間包包齡取得突破，爐渣堿度取得進展，濺渣護爐攻關保爐齡大幅提高；出鋼擋渣成功率由70%提高到90%以上等，為萍鋼的降本增效起了不可低估的作用。

技改先鋒——王保珠

    蕪湖恒鑫銅業(yè)集團有限公司  電解銅廠設備管理工程師

    提起王保珠，只要在恒鑫集團公司工作過幾年的員工無人不知、無人不曉，大家談到他時都會挑起大拇指：“保珠人品好，技術高，肯鉆研，很敬業(yè)?！?/p>

    王保珠在二十多年的工作中，始終勤于學習、樂于奉獻、勇于創(chuàng)新，在做好設備管理與維護的同時，他還主動進行了多項技改創(chuàng)新，在保證生產(chǎn)順利進行、提高生產(chǎn)效率、創(chuàng)造經(jīng)濟效益等方面做出了很大的貢獻。

    蒸汽消耗費用在電解銅加工成本中占很大的比例，王保珠經(jīng)過一個多月不分晝夜的辛勤策劃，制定出一個最佳方案。隨后，他又帶領維修人員利用廢舊材料制作，成功地將加溫器的余汽順利地用到煮銅生產(chǎn)和冬季取暖等方面。改造后，每天可節(jié)約10～12噸的蒸汽，僅此一項每年就可節(jié)約費用30多萬元。

    2005年8月的一天，王保珠偶然在雜志上看到一則關于鈦板處理的資料，他立刻聯(lián)想到公司內(nèi)260多塊接近報廢的鈦板。他馬上與廠家聯(lián)系，咨詢了解情況，反復研究后制定了一個投入很少的方案，親自進行多次的操作試驗，處理后，發(fā)現(xiàn)效果相當好。然后，他指導員工進行操作，對所有可以利用的鈦板進行處理。此項技改，共為公司節(jié)省了約130多萬元。

    王保珠這種積極主動，勇于創(chuàng)新的事實在太多了，僅05年他就主持完成了多項技改工作：對陽極泥泵進行改造，使泵壽命長、工效高，每年可節(jié)省4萬余元；對通用變頻器改造，使泵的流量可以得到很好的控制，電解液的循環(huán)更穩(wěn)定，每月可節(jié)省3000多元的電費，四個月即收回投資成本；用PVC球閥代替不銹鋼流量夾頭，其成本約為原來的十分之一，且操作十分簡便，使用效果良好等等。

二次改革的踐行者——鄧玲

    萍鄉(xiāng)鋼鐵有限責任公司  人力資源部主任

    作為一名職業(yè)女性，她雖然外表柔弱，卻嚴謹務實，對事業(yè)有著強烈的追求。作為人力資源部的主任，鄧玲心系企業(yè)，勇于創(chuàng)新，促進了萍鋼公司人力資源結構的不斷優(yōu)化改善。尤其是在剛剛過去的2005年，在聲勢浩大的萍鋼公司“二次改革”浪潮中，鄧玲用心打開了萍鋼人力資源管理與開發(fā)工作的新局面。

    對于“二次改革”，萍鋼公司董事長兼總經(jīng)理涂建民下了一個完整的定義，即“以人、財、物高度集中管理為主線，以精簡機構、理順管理關系為主要內(nèi)容，以激活人力資源為根本目的?！倍胃母锏暮芏嗑唧w工作都與人力資源部息息相關，為了順利推進改革，鄧玲秉持“以人為本”的理念，緊緊圍繞企業(yè)改革和發(fā)展的中心，在推進“用人、用工、分配”三項制度改革，提高職工整體素質(zhì)等方面做了大量富有成效的工作。

    在人員定崗定編上，鄧玲帶領人力資源部嚴格按照公司“因事設崗、按需定編；高度重視，穩(wěn)妥推進；穩(wěn)定新區(qū)，精干老區(qū)”的原則，對標先進民營企業(yè)和原安鋼公司的定員設置，堅持“精簡、高效、必需”的思路，按照崗位生產(chǎn)技術設備、生產(chǎn)過程、作業(yè)方式、工作內(nèi)容、作業(yè)點等情況重新確定崗位定員，對各單位進行了合理的定崗定編，做到了人員減少、效率更高。

    為了有效提高人工成本投入產(chǎn)出比，發(fā)揮薪酬分配的最大效能，鄧玲把建立科學合理、切實可行的績效評價體系作為人力資源部2005年的工作重點，指導各下屬單位制定了《員工績效管理實施方案》，將考核指標落實分解到每個員工，使員工收入、企業(yè)利潤、單位效益和單位管理績效聯(lián)系得更加密切，體現(xiàn)了“企業(yè)效益決定員工收入”。

    按照公司的統(tǒng)一部署，鄧玲積極開展清理、理順勞動關系的工作，進一步調(diào)整了公司人員結構，每年可為企業(yè)減少支出280余萬元。在醫(yī)療保險管理上，依據(jù)國家政策，按照萍鋼公司“把醫(yī)療費真正用在有病員工身上”的精神，加強管理，使2005年醫(yī)療費用下降近200萬元。

工藝創(chuàng)新帶頭人——李祥虎

    蕪湖海峰化工有限責任公司  甲醛車間主任

    近年來甲醛行業(yè)發(fā)展很快，各種新裝置、新設備、新工藝層出不窮，如何將這些新技術應用到海峰，是李祥虎孜孜以求的事。幾年來他不斷探索，初步摸索出了一套適合海峰公司的工藝操作流程。

    2005年，李祥虎在生產(chǎn)技術部門、工程技術人員的指導和幫助下，吸取國內(nèi)外同行的經(jīng)驗，結合海峰公司甲醛生產(chǎn)裝置的特點，逐步摸索出一套適合海峰裝置的開車點火程序。科學的工藝參數(shù)設置，對裝置卓有成效的改造，使得開車點火時間由過去一個多小時，縮短到現(xiàn)在的200秒，大大降低了開車費用，明顯降低了原、輔材料的消耗。

    接著，李祥虎又對銀電解設備進行了改造，對銀電解工藝參數(shù)作了調(diào)整，對銀觸媒造粒等制作過程進行優(yōu)化，從而使海峰公司制作的銀觸媒接近了國內(nèi)的先進水平，具有甲酸降低快、活性激發(fā)快、性能穩(wěn)定、持續(xù)時間長的特點。

    然后，李祥虎同志根據(jù)幾年來的實踐，在技術部門的幫助指導下，大膽對三元氣過濾裝置進行改造，引進了目前國內(nèi)推薦使用的板框過濾器，于2005年4月投入使用，一舉改變了三元氣過濾不足的問題，有效地緩解了雜質(zhì)對銀觸媒的污染。加上銀觸媒制作和鋪裝改進的成果，使得這一生產(chǎn)周期連續(xù)生產(chǎn)達103天，創(chuàng)造了海峰公司生產(chǎn)歷史的“三個第一”即：單個生產(chǎn)周期最長、產(chǎn)量最高、單耗最低，創(chuàng)造了海峰新的生產(chǎn)紀錄。

設備保護神——凌云

    蕪湖飛尚礦業(yè)發(fā)展有限公司  選礦車間維修班長

    凌云自進礦以來，虛心學習、刻苦鉆研業(yè)務，工作認真負責，任勞任怨，臟活、累活、重活總是搶著干。在設備出現(xiàn)故障時，他帶領班組人員不分晝夜、爭分奪秒，千方百計保證選礦車間機械、設備完好，選礦車間開車率年平均達到95%以上，一直處于行業(yè)領先水平。

    為了更好地組織二00五年的礦山生產(chǎn)，年初公司安排對陽沖選礦車間的所有機械設備進行大檢修。這次大檢修任務重、時間緊，凌云帶領維修班全體員工加班加點、搶時間、爭速度。在用重錘敲擊球磨機人孔蓋時，凌云右手掌虎口被震裂，他只是進行了簡單的包扎，就又投入到緊張而繁重的檢修工作中。第二天整個右手都腫起來，但他依然忍著傷痛帶領大家奮戰(zhàn)到最后。在凌云的帶領和影響下，這次大檢修提前2天時間完成了任務。

    年底，公司決定停產(chǎn)進行技術改造和機械、設備大檢修。凌云帶領一班人負責整個浮選系統(tǒng)的技改，他不分晝夜，吃、住在現(xiàn)場。吊裝整體浮選機難度大、危險性大，凌云以高度的責任感謹慎指揮，整個吊裝過程沒有出現(xiàn)絲毫偏差。浮選機進漿和吸漿管道安裝難度大、要求高，他主動承擔此重任，鉆進浮選機桶體內(nèi)割、焊，一干就是一整天，兩只眼睛被焊弧刺得通紅，布滿血絲。他不但加班到深夜，等大家都休息了他還要對已安裝的部分逐一檢查，確保技改質(zhì)量。在凌云的出色指揮、班組人員的努力下，原計劃15天完成的技改任務，僅用了10天的時間就保質(zhì)、保量順利完成。

港口生產(chǎn)“神經(jīng)中樞”——畢泗斌

    蕪湖港儲運股份有限公司  商務部常務副總經(jīng)理兼調(diào)度室主任

    如果說調(diào)度室是港口生產(chǎn)的指揮中心，畢泗斌就是“神經(jīng)中樞”。他愛崗敬業(yè)，勇于創(chuàng)新，大膽實踐，由過去的以長輪船舶為主要服務和管理對象，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L輪、地方船舶齊抓并舉，充分發(fā)揮調(diào)度室在港口生產(chǎn)組織中的“龍頭”作用，科學指揮，精心組織，為超額完成全港生產(chǎn)任務，提高裝卸效率，降低港口裝卸成本做出了很大貢獻。

    根據(jù)港口生產(chǎn)管理的需要，畢泗斌狠抓生產(chǎn)成本控制，進一步完善成本考核機制，會同有關部門、單位，制定了港口船舶燃油考核攻關目標保證辦法和裕溪口煤炭車船直取考核保證辦法，在相關單位、部門的共同努力下，裕溪口分公司全年車船直取比例達到50%以上，降低了裝卸成本和煤炭損耗，輪駁公司港作船舶的燃油單耗也基本控制在考核指標范圍內(nèi)，有效降低了港口作業(yè)成本。

      根據(jù)市場變化和港口生產(chǎn)發(fā)展，畢泗斌積極強化調(diào)度功能，加強到港船舶管理，嚴格執(zhí)行船舶準入制度，建立船舶檔案，進行船舶市場的調(diào)研、分析，清理不符合港口作業(yè)條件的船舶，確保船舶適航、適載，極大滿足了港口作業(yè)需要。

    根據(jù)煤炭市場變化情況，畢泗斌加大運力組織力度，組織適航船舶到港，提高車船直取比例，確保煤運通道暢通。針對朱家橋分公司到港船舶大型化的趨勢和進口金屬礦船舶集中到港的問題，畢泗斌及時與相關港口做好信息溝通，從始發(fā)港開始掌握船舶動態(tài)，幫助組織裝卸作業(yè)，最大限度地壓縮了船舶在港停時，提高了生產(chǎn)效率，2005年港口月度生產(chǎn)計劃自然噸累計兌現(xiàn)率達100.23%。

煤港經(jīng)營能手——陳長城

    蕪湖港儲運股份有限公司  裕溪口分公司常務副總經(jīng)理

    陳長城長期從事港口煤炭中轉(zhuǎn)運輸經(jīng)營工作，在他分管裕溪口分公司生產(chǎn)經(jīng)營工作的12年里,他始終嚴以律己,盡職用心，從客戶關系管理著手延伸，從生產(chǎn)組織著手創(chuàng)效，取得了很好的社會效益和經(jīng)濟效益，港口煤運量從他上任之初的不足200萬噸發(fā)展到2005年的900多萬噸，裕溪口煤港成為長江沿線第一大煤運輸出港口，其中凝聚著他無數(shù)的辛勤和汗水。

    陳長城具備較強的市場意識和開拓精神，針對影響港口生產(chǎn)經(jīng)營的資源性變化，他不斷調(diào)整工作思路，及時采取應對措施。2005年4月蚌埠鐵路分局撤消，陳長城多次前往上海路局說明港口情況，拜訪關鍵人物，保障港口煤運用車。在實際操作中，充分體現(xiàn)蕪湖港“全面延伸”的戰(zhàn)略思路，在抓大（上海路局）的同時也強調(diào)小處著手（合肥車務段、裕溪口編組站），實現(xiàn)鐵路資源在煤炭運輸全過程的掌控，在2005年的工作中收到了很好的效果，港口到煤量進一步增長。

    2005年煤炭市場激烈轉(zhuǎn)型，煤炭運輸量呈現(xiàn)上游強、下游弱的局面。陳長城敏銳地感受到這個變化，意識到市場轉(zhuǎn)型帶來的潛在商機。他及時調(diào)整工作思路和重心，抓住用戶心理，鞏固老用戶，新增中轉(zhuǎn)用戶3家，促進了裕溪口煤運生產(chǎn)的有效增長。

    2005年2月，由于各大電廠原料告急，加之電煤荒的后期影響，電廠大量購入電煤，導致煤炭集中抵港，嚴重影響港口正常的生產(chǎn)。大年初三，陳長城放棄休息趕赴生產(chǎn)一線，吃住在調(diào)度室，按照公司開展大會戰(zhàn)的要求，帶領員工突擊消化抵港煤炭。對外，他積極聯(lián)系并促成了原蚌埠鐵路局運輸處和省內(nèi)各大礦運銷處相關人員到裕溪口港了解港口實際情況，合理裝載和鐵路運送，控制上游資源，把住進口關；對內(nèi)，他要求生產(chǎn)人員關心設備、設備人員關心生產(chǎn)，確保機械設備滿負荷運轉(zhuǎn)，滿足生產(chǎn)需要。同時，陳長城積極協(xié)調(diào)船舶公司和各大電廠，促使各大電廠在短時間內(nèi)全力接卸裕溪口港煤炭。在他的精心組織下，經(jīng)過15天的艱苦奮戰(zhàn)，集中抵港煤炭被全面消化，滿足了客戶的需要，保證了華東二通道的暢通。